從“走出去”到“走進去”
在國內市場小有成就后,陳清州發現,專網通信整體的市場比較小,自己投入的研發資金比例又高,想要可持續發展,就必須擴大市場。1997年,陳清州第一次來到美國。他發現,這里一罐可樂2.5美金,相當于當時的人民幣20多元,“美國的可樂居然定價這么高,要是海能達能在美國市場立足,賺美金多容易啊!”抱著這種高利潤的念頭,美國成為海能達擴張國際市場的第一站。
不過,懵懵懂懂開啟全球化道路的海能達,卻發現“國際飯”并不是那么好吃。2004年,穿著運動鞋牛仔褲、打著領帶的海能達人,來到美國的展銷會上,發覺自己“就像農民進城擺地攤”,當時全球前三名的專網通信設備解決方案供應商幾乎都在場,無論展臺的規模和設計,還是產品的營銷手法,都遠遠超越了海能達。陳清洲才意識到,擺在自己面前的不是一座金山,而是充滿壓力與挑戰的“虎山”。
明知山有虎,偏向虎山行。陳清洲不但沒有退縮,反而認真總結,確定了質量打天下的策略。經歷了兩年多的艱難轉型后,海能達終于打開了美國的市場,隨后進入英國、德國,也受到市場的認可。
伴隨著海能達在全球市場擴展,戰略也從“走出去”,晉級為“走進去”。2012年,海能達以200萬歐元完成收購原合作伙伴德國羅德施瓦茨旗下子公司PMR,并隨后增資,進而增強公司TETRA產品線的市場競爭力和盈利能力。當得知自己公司被中國企業收購,羅德施瓦茨的員工抵觸情緒強烈,很多人打算離職。
為了穩定軍心,陳清州快速完成了收購手續,并前往德國公司演講,“你們的公司經歷了連續10年的虧損,主要原因就是成本過高和市場不夠大。如果把生產放在中國,能夠降低成本,并可以借助海能達在全球的營銷網點,開拓更多市場。”在保持德國公司繼續自主運作的同時,陳清州甚至拿出1000萬歐元的資金供其運營。感受到這位中國總裁的信任、理解、支持,在這次演講之后,羅德施瓦茨無人再有離職的念頭。
陳清洲在拓展國際市場的路上,創新選擇國際化的員工團隊,構建本土化團隊的管理方式,使海能達更快速地融入當地市場。
位于深圳龍崗區寶龍工業園的海能達全球制造基地。
從跟隨標準到引領技術
剛進入美國市場時,為了站穩腳跟,海能達不得不“跟風”美國市場標準,在實際銷售中,海能達又根據客戶的需求,不斷改進創新,使產品更符合國際市場。歐洲人強壯,手掌粗厚,使用中國生產的對講機時像拿著玩具,容易滑落,為了改善客戶體驗,他們請來外國設計師改造工藝,生產適合外國人使用的對講機產品,結果大受歡迎。
24年來,海能達以國際一流的技術水平為標桿,不斷追求技術創新。目前,海能達擁有員工8000余人,其中40%為研發技術人員。持續將年銷售收入的15%以上投入研發,在全球建有深圳、哈爾濱、南京、鶴壁、德國巴特明德等9個專網通信研發中心。目前,已累計申請專利1205項。
自“斯諾登事件”爆發之后,各國的安全部門更加認識到通信安全的重要性,對于反恐所使用的數字通信設備的保密性、安全性和可靠性有著極嚴格的要求。抓住這個機會,海能達依托自己的技術積累,實現了從“跟隨”到“引領”的飛躍。
無論是北美電力、中哈油氣管道、哈薩克斯坦鐵路調度,還是歐洲監獄、英國司法部,甚至英女王登基60周年慶典使用的安保系統,以及里約奧運會、杭州G20峰會、F1方程式、世界杯足球賽等世界重大賽事等各類國際社會“高大上”的重要場合,海能達都頻繁出現。
2015年6月,海能達中標荷蘭全境公共安全通信網絡,訂單金額折合人民幣約6億元,未來10年將為荷蘭全境公共安全提供專網通信解決方案及服務。2016年海能達在歐洲再次斬獲大單——克羅地亞DMR全國網項目,將建成歐洲最大DMR公共安全網絡。同時,在多米尼加共和國,海能達作為主供應商的多米尼加9-1-1應急通信全國網已初具規模。
目前,海能達產品已遍布120多個國家和地區,并在全球設有近50個分支機構。在中國,其市場占有率本土品牌排名第一;在全球,其產品出貨量排名第二,僅次于摩托羅拉,而且差距逐年縮小。